US$ 90 trilhões em jogo e “atos de liquidez”: o drama da sucessão nas famílias

Sucessão em famílias empresárias: o problema de procurar um único herdeiro

A maior transferência de riqueza da história vai acontecer nas próximas décadas, e o desenho da sucessão ainda costuma caber numa pergunta só: quem senta na cadeira?

Converso com famílias empresárias há tempo suficiente para reconhecer um padrão. Quando o assunto é sucessão, a primeira pergunta quase nunca é "como preservamos isso por três gerações?". É outra, bem mais curta: "quem vai sentar na cadeira?".

Parece detalhe de linguagem. Não é. A pergunta define o escopo do trabalho, e escopo errado costuma produzir plano errado.

O tamanho do que está em jogo

Uma reportagem do Brazil Journal ajudou a dimensionar esse momento com números. A estimativa é que cerca de US$ 90 trilhões acumulados por baby boomers e pela Geração X sejam transferidos como herança nos próximos 20 a 30 anos. O UBS calcula que um quinto dos ativos globais esteja hoje nas mãos de pessoas com mais de 75 anos. São estimativas de terceiros, sujeitas a revisão, e não garantem nenhum cenário futuro. Mas a direção é difícil de ignorar: uma parcela enorme do patrimônio mundial vai mudar de mãos numa janela relativamente curta.

No Brasil, boa parte dessa riqueza não está em carteira de investimentos. Está em empresa operacional, terra, imóvel, participação societária. Sucessão aqui raramente se resolve com um inventário bem feito.

O erro de procurar "o" sucessor

Marcia Dolores, da Mardô Family House Integration, resume bem o equívoco mais comum. Segundo ela, é um erro colocar o foco em achar a pessoa ideal, sem considerar que existem mil possibilidades dentro de um núcleo familiar. E a frase que mais me marcou na leitura: a sucessão não é de uma cadeira apenas, é de um patrimônio, um legado.

O fundador tende a procurar alguém parecido com ele. Mesma energia, mesma jornada de trabalho, mesmo apetite. É compreensível, porque foi esse perfil que construiu o negócio. O problema é que a empresa madura pede competências diferentes das que a empresa em fundação pediu. E o filho mais parecido com o pai nem sempre é o mais preparado para a fase seguinte.

Papéis, não uma vaga

Quando se abandona a busca pelo herdeiro único, aparece uma estrutura mais útil. Existe o perfil executivo, que assume gestão. Existe o empreendedor, que prefere criar algo novo com o capital da família. Existe o gestor de patrimônio, mais afeito a governança, alocação e risco. E existe o rentista, que não quer operar nada e se relaciona com o legado via participação e dividendos.

Nenhum desses papéis é superior aos outros. Todos precisam ser nomeados, porque papel não declarado vira conflito depois. A ausência desse alinhamento tem um custo conhecido: herdeiros desconectados do negócio passam a buscar atos de liquidez para se desfazer de participações nas quais nunca estiveram envolvidos de verdade. Uma vez que essa porta se abre, a coesão societária costuma sair cara.

Há casos em que o caminho alternativo preserva mais do que a imposição. Um herdeiro que segue carreira fora do negócio principal, mantendo vínculo econômico e presença no conselho de família, pode ser melhor para todos do que um executivo infeliz ocupando a diretoria por obrigação.

A Geração Z quer entrar, mas de outro jeito

Um dado do levantamento da Mardô, com 200 projetos de vida declarados, chamou minha atenção: 55% dos jovens entre 19 e 25 anos querem estar no negócio da família, só que com mais liberdade. Eles rejeitam o modelo de dedicação integral do tipo "olho do dono" e pedem equilíbrio.

Na escala de valores desses jovens, espiritualidade e propósito aparecem antes de dinheiro. Para os fundadores, dinheiro segue como principal motivador. Essa distância não é preguiça de uma geração nem teimosia da outra. É uma diferença real de premissas, e ela precisa ser discutida na mesa de governança, não no jantar de domingo.

As mulheres que ficaram de fora

O ponto mais incômodo do levantamento da Mardô Family House Integration: 87% das mulheres em posição de esposas ou herdeiras em famílias de altíssimo patrimônio líquido não participam ativamente das decisões estratégicas. Marcia Dolores descreve isso como um inconsciente coletivo de que a mulher não deve se envolver, porque é uma vida difícil, pesada.

O resultado prático é conhecido. Há o caso citado de uma herdeira do agronegócio com dividendos defasados por 15 anos, enquanto a companhia da família crescia. Metade da família fora da conversa é metade do capital intelectual desperdiçado.

Preparar cedo, adaptado à idade

Famílias citadas na reportagem como referência, Votorantim e Moreira Salles, começam a preparar herdeiros ainda na infância, com linguagem adequada a cada fase. A menção é ilustrativa e jornalística, sem qualquer indicação de investimento associada a esses grupos. O que interessa é o método: educação patrimonial como processo longo, e não como reunião de emergência depois de um diagnóstico médico.

Por onde começar

Se a sua família está nessa conversa, sugiro três movimentos antes de qualquer documento. Primeiro, mapear os perfis reais de cada membro, incluindo quem hoje não é chamado para a mesa. Segundo, separar propriedade de gestão no desenho, porque ser sócio e ser executivo são coisas distintas. Terceiro, escrever regras de entrada, saída e liquidez enquanto não há crise, com apoio jurídico e contábil. Nada disso substitui a análise do seu caso concreto, e qualquer estrutura ou produto financeiro envolvido precisa ser avaliado conforme o perfil e os objetivos de cada investidor. Esse trabalho costuma render mais quando é revisado a cada dois anos, porque a família de hoje não é a mesma de cinco anos atrás.

Este conteúdo tem caráter educacional e reflete análise de cenário no momento da publicação. Não constitui recomendação personalizada de investimento. Decisões patrimoniais devem considerar o perfil, os objetivos e o horizonte de cada investidor.